Operative Ebene
Die Koordinationssteuer
Der größte Teil der Koordinationskosten entsteht durch Wartezeiten, nicht durch Arbeitszeit. Die Ursache liegt darin, wie Arbeit durch ein Unternehmen läuft, nicht in fehlender Software.
Unternehmen haben dreißig Jahre damit verbracht, ihre Funktionen zu digitalisieren, und fast nichts davon in die Arbeit zwischen ihnen gesteckt. Das Rechnungswesen hat ein System. Der Vertrieb hat ein System. Einkauf, Support, Personal und Betrieb haben jeweils eines. Zwischen diesen Systemen liegt eine große Menge menschlicher Arbeit, die gar kein System hat und in keinem Budget eine Zeile.
Diese Arbeit ist real, sie ist teuer, und in den Prozesslandkarten, die ein Unternehmen von sich zeichnet, kommt sie fast nicht vor. Dieser Beitrag benennt sie, zeigt, wie man sie in der eigenen Organisation messen kann, und erklärt, warum eine weitere Anwendung sie meist nicht verringert.
Die Arbeit zwischen den Systemen wurde nie kartiert
Öffnen Sie die dokumentierte Fassung eines beliebigen Prozesses, der über Funktionen hinweg läuft. Sie beschreibt die Schritte, die Verantwortlichen und die Reihenfolge. Sie beschreibt nicht die Nachrichten, die Besprechungen, die Tabelle, die jemand privat führt, und die Statusabfragen, die die Arbeit tatsächlich von einem Schritt zum nächsten bewegt haben.
Diese Lücke ist strukturell, nicht nachlässig. Prozesslandkarten halten die Umwandlung eines Objekts fest. Koordination ist das, was mit dem Objekt zwischen den Umwandlungen geschieht, und sie findet in E-Mails, Chats, Besprechungen, Tabellen, Notizfeldern und im Gedächtnis von Menschen statt. Nichts davon hinterlässt eine Spur in der Form, die eine Prozesslandkarte lesen kann. Was man nicht sieht, wird nicht kartiert, was nicht kartiert ist, wird nicht gemessen, und was nicht gemessen wird, nimmt sich nie jemand vor zu beheben.
Die Folge: Ein Unternehmen kann jeden Schritt eines Prozesses automatisieren und feststellen, dass der Prozess kaum schneller geworden ist.
Drei Arten von Koordinationsarbeit
Die folgende Einteilung ist unsere eigene und kein etabliertes Modell. Sie ist nützlich, weil die drei Arten unterschiedliche Ursachen und unterschiedliche Abhilfen haben, was eine flache Liste von Tätigkeiten verdeckt.
Information
Herausfinden, wie der aktuelle Stand ist. Das Dokument finden, die Zahl, die letzte Nachricht, die Fassung, die tatsächlich aktuell ist. Kontext von einem System in ein anderes tragen und ihn unterwegs übersetzen, weil beide dasselbe unterschiedlich beschreiben.
Abstimmung
Klären, was geschehen soll und wer entscheidet. Eine Frage stellen und auf die Antwort warten. Klären, wem eine Entscheidung gehört. Jemandem Kontext erklären, der ihn braucht, bevor er handeln kann. Eine Freigabe einholen.
Kontrolle
Sicherstellen, dass das Vereinbarte geschehen ist. Den Stand prüfen, erinnern, nachfassen, zwei Systeme abgleichen, die sich widersprechen, die Ausnahme erkennen und eskalieren.
Jede Organisation nennenswerter Größe betreibt alle drei ununterbrochen, und in den meisten werden alle drei von Menschen erledigt und von nichts anderem.
Der Aufwand ist die kleinere Zahl
Koordination kostet ein Unternehmen in zwei Währungen, und nur eine davon ist sichtbar.
Die sichtbare ist der Aufwand, also die Stunden, die Menschen aufwenden, und es gibt belastbare Hinweise, dass er beträchtlich ist. Mark, González und Harris haben 24 Wissensarbeitende über mehr als 700 Stunden formaler Beobachtung begleitet und ihre Tätigkeiten sekundengenau erfasst. Im Schnitt verbrachte eine Person 11 Minuten und 4 Sekunden in einem Arbeitsbereich, bevor sie zu einem anderen wechselte oder unterbrochen wurde, und 57,1 Prozent der Abschnitte in einem Arbeitsbereich wurden unterbrochen. Wurde die Arbeit am selben Tag wieder aufgenommen, dauerte es im Schnitt 25 Minuten und 26 Sekunden, bis es so weit war, mit 2,26 anderen Arbeitsbereichen dazwischen. Die Studie stammt aus dem Jahr 2005, aus der Zeit vor den meisten Werkzeugen, die heute für die Zersplitterung verantwortlich gemacht werden. Das macht sie zu einer vorsichtigen Lesart, nicht zu einer alarmistischen.
Cross, Rebele und Grant berichteten in der Harvard Business Review, dass die Zeit für gemeinsame Tätigkeiten in zwei Jahrzehnten um 50 Prozent oder mehr angeschwollen ist und dass Menschen in vielen Unternehmen heute etwa 80 Prozent ihrer Zeit in Besprechungen oder mit Antworten an Kolleginnen und Kollegen verbringen. Das beruht auf eigenen Erhebungen der Autoren in mehr als 300 Organisationen, und die Methode ist nicht mitveröffentlicht. Die Zahl zeigt daher eine Richtung an, sie misst keine Menge.
Die zweite Währung ist die Latenz, also verstrichene Zeit. In jeder Rechnung, die auf Gehältern beruht, ist sie unsichtbar, und meist ist sie die größere Zahl.
Process Mining gibt ihr einen Namen. Die Durchlaufzeiteffizienz ist das Verhältnis von Bearbeitungszeit zu gesamter Durchlaufzeit: der Anteil der verstrichenen Dauer eines Prozesses, in dem tatsächlich jemand oder etwas daran gearbeitet hat. Lashkevich und Kollegen haben einen realen Produktionsprozess eines Fertigungsunternehmens mit 225 Fällen, 24 Tätigkeiten, 4.503 Tätigkeitsinstanzen und 46 Ressourcen untersucht. Seine Durchlaufzeiteffizienz lag bei 6,81 Prozent. Auf jede Stunde Arbeit in diesem Prozess kamen knapp fünfzehn Stunden verstrichene Zeit.
Ein Prozess in einem Unternehmen ist kein Vergleichswert und sollte nicht als solcher zitiert werden. Wichtiger ist die Aufschlüsselung. Die Wartezeit verteilte sich auf fehlende Verfügbarkeit von Ressourcen mit 57 Prozent, Stapelbildung mit 22 Prozent, Priorisierung mit 9 Prozent, äußere Faktoren mit 8 Prozent, also Ursachen außerhalb des Prozesses selbst, und Konkurrenz um Ressourcen mit 4 Prozent.
Lesen Sie diese Liste noch einmal mit einer Kaufentscheidung im Hinterkopf. Keine dieser fünf Ursachen ist eine fehlende Anwendung. Alle sind Eigenschaften dessen, wie Arbeit eingeplant, eingereiht, übergeben und priorisiert wird. Ein Unternehmen mit diesem Profil, das ein weiteres Werkzeug kauft, hat ein sechstes System gekauft, dessen Zustand nun ebenfalls koordiniert werden muss.
Die Zeit lag nie in den Schritten.
Die Steuer im eigenen Unternehmen schätzen
Das ist eine Schätzung und keine Buchhaltungszahl, und sie lohnt sich, weil meist die Größenordnung überrascht und nicht die Nachkommastelle.
Wählen Sie einen Prozess, der sich über mindestens drei Funktionen erstreckt und oft genug läuft, um eine Historie zu haben. Vom Auftrag bis zur Lieferung, eine Einstellung, eine Bestellung freigeben und auslösen, einen eskalierten Fall lösen.
Nehmen Sie zwanzig aktuelle Durchläufe. Lesen Sie für jeden zwei Uhren aus den Systemen ab, die sie ohnehin protokollieren: die verstrichene Zeit vom ersten bis zum letzten Ereignis und die Summe der Abschnitte, in denen nachweislich jemand daran gearbeitet hat. Teilen Sie die zweite Zahl durch die erste. Dieses Verhältnis ist die Durchlaufzeiteffizienz, dasselbe Maß wie in der Forschung oben.
Dann ordnen Sie die Lücken ein. Entscheiden Sie für jede nennenswerte Wartezeit, ob die Arbeit stockte, weil Informationen gefunden oder weitergetragen werden mussten, weil eine Frage oder eine Freigabe ausstand oder weil jemand etwas prüfen, nachfassen oder korrigieren musste. Information, Abstimmung, Kontrolle.
Die ehrlichen Grenzen. Zeitstempel in Systemen halten Ereignisse fest, nicht Aufmerksamkeit, die Arbeitszeit ist also nur ungefähr, solange Sie sie nicht sauber erfassen. Zwanzig Fälle sind ein Hinweis und keine Verteilung. Ein Prozess, der gewählt wurde, weil er sich langsam anfühlt, ist keine Zufallsstichprobe. Und das Verhältnis sagt nichts darüber, ob sich das Warten hätte vermeiden lassen, nur wie viel davon es gab.
Trotz alledem finden die meisten Organisationen, die das zum ersten Mal tun, eine Zahl, die weit unter dem liegt, was irgendjemand geschätzt hätte, und stellen fest, dass die größte einzelne Lücke an einer Übergabe liegt und nicht innerhalb eines Schritts.
Was diese Belege nicht zeigen
Der stärkste Einwand lautet, dass die Beweislage dünner ist, als das Argument es gern hätte.
Das ist berechtigt und verdient, klar gesagt zu werden. Die Zahl zur Durchlaufzeiteffizienz stammt aus einem realen Prozess in einem Fertigungsunternehmen, und Fertigung ist nicht repräsentativ für Wissensarbeit. Die Studie zur Zersplitterung ist zwanzig Jahre alt und hat 24 Menschen beobachtet. Die Zahl zur Zusammenarbeit stammt von Autoren, die ihre Methode nicht veröffentlicht haben. Keine davon belegt, dass der Koordinationsaufwand in Ihrem Unternehmen eine bestimmte Größe hat, und wer sie so darstellt, verkauft zu viel.
Was sie belegen, ist enger und trotzdem nützlich. Die Durchlaufzeiteffizienz ist messbar, sie wurde weit unter dem gemessen, was die Intuition erwarten lässt, und ihre Ursachen lassen sich in Kategorien zerlegen, die nichts mit Software zu tun haben. Das reicht, um die eigene zu messen, und nur diese Zahl sollte eine Entscheidung verändern.
Was möglich wird
Ein Unternehmen, das das misst, kommt meist zum selben Schluss: Kein Teil der Organisation ist für den Zustand zwischen ihren Funktionen verantwortlich.
Jedes System kennt seine eigene Hälfte. Jemand, immer ein Mensch, muss weiterhin herausfinden, was geschehen ist, was es bedeutet, wer es wissen muss, was als Nächstes geschehen soll, ob es geschehen ist und ob es das Ergebnis gebracht hat, das es bringen sollte. Diese sechs Fragen sind die Koordinationssteuer, als Arbeit formuliert. Sie werden in jedem Unternehmen nennenswerter Größe tausende Male pro Woche gestellt und beantwortet, und sie werden von Menschen gestellt, weil kein System genug vom Unternehmen hält, um sie zu beantworten.
Das ist die Lücke, die eine operative Ebene besetzt. Keine weitere Anwendung neben den anderen, die einen siebten Satz an Zuständen hinzufügen würde, der abgeglichen werden muss, sondern eine Ebene, die den Zustand des Unternehmens über alle hinweg hält und diese sechs Fragen laufend beantworten kann. Ob sie dann auf die Antworten hin handeln sollte, ist ein eigenes Argument. Die erste Behauptung ist kleiner und schwerer zu bestreiten: Die Fragen werden so oder so gestellt, beantwortet werden sie von Menschen, langsam, und niemand zählt die Kosten.
Quellen
- No Task Left Behind? Examining the Nature of Fragmented Work Gloria Mark, Victor M. González, Justin HarrisProceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, 2005
- Why Am I Waiting? Data Driven Analysis of Waiting Times in Business Processes Katsiaryna Lashkevich, Fredrik Milani, David Chapela-Campa, Ihar Suvorau, Marlon DumasAdvanced Information Systems Engineering, CAiSE 2023, Springer, 2023
- Collaborative Overload Rob Cross, Reb Rebele, Adam GrantHarvard Business Review, January 2016
Das Produkt dazu
Die Ebene, für die dieser Beitrag argumentiert: was sie hält, wie sie aus den Systemen gelesen wird, die Sie bereits nutzen, und wo die Grenzen liegen.